——我不認為這個系統過去運作得不好，透過各種人事措施提高了管理分數和員工留任率。為什麼決定改變這個系統？ 這是因為HR無法對業務負責。相反，正確的表達是“我不能對商業決策的後果負責。” 例如，如果人力資源方面提出“該人應該晉升為經理”，那是否能夠成功地分配該人並任命他為經理。
改變另外，如果事情進展不順
利，推薦你的HR也不 行業電子郵件列表 能說“我來承擔責任，代你做經理”，也不能接管幕後的業務。 這意味著人力資源部門不能對決策過程之外的結果負責，例如是否將某人晉升為經理。 業務部門必須做出決策，並對決策的後果負責——這就是權責統一的原則。
在極端情況下，如果我們被告知“
我們可以自己做”，我們可以說“人力資源部門將承擔責任”，但如果我們被告知“那麼，我們如何承擔責任？” ”，這對我們作為人力資源職位來說變得很困難。我們決定過渡到HRBP系統的原因是因為我們覺得有必要創建一個系統，讓人力資源可以更多地參與業務部門的組織，因為根據職位和職位的責任和權限是有限的。
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聘信息 –在過渡到 HRBP 系統時，您希望解決哪些具體問題？ 我想解決的兩件事是，雖然溝通管道很多，但往往只是提供訊息，部門內部人事問題負責人不明確，很難下達改進令。 除了解決個人的擔憂，我們也努力增加業務的驅動力。
每個人都會遇到或大或小的問題
，因此組織問題的數量隨著人數的增加 常見電腦指令：簡要概述 而增加。與業務部門溝通的機會增多，能夠捕捉到諸如「與高層的人際關係不融洽」、「目標設定不合理」等訊息，我意識到如果我不做出改進，事情就會出錯。
報告你的想法。 然而，在以前的體制
下，人力資源部門的介入性太強，就像一個資訊局，收集和分發訊息，對業務成長或組織擴張沒有太大貢獻。我覺得如果我們繼續這樣下去，我們最終會玩打地鼠的遊戲，需要詳細解決問題。 我想思考的不是解決個別問題，而是如何增強企業的驅動力，在發揮最大作用的地方實施人力資源措施，強化企業成長的動力。
